«Las empresas no pueden ser una oficina de empleo para los miembros de las familias propietarias»

En sus manos, como CEO de Vidal Golosinas -consejero delegado-, está seguir liderando un legado empresarial de más de medio siglo. Francisco José Hernández Arnaldos, 53 años, padre de tres hijos, desempeña también el puesto de vicepresidente con el reto de seguir haciendo crecer a una empresa que es todo un referente en Molina de Segura y en la Región. Un proyecto que puso en marcha su abuelo, Francisco Hernández Vidal, en 1963, junto a sus hijos Juan Benito, Juan Antonio y Francisco, quienes con mucho trabajo y talento convirtieron el negocio en un imperio del dulce. Unas figuras que están muy presentes y que aún alientan a perpetuar el proyecto.

-Supongo que le gusta el caramelo.

-Cuando era niño me venía los sábados a la fábrica y cogía una cucharilla de la máquina del café, que entonces eran de madera, y me iba a los molinos de azúcar, donde recogía la que se quedaba molida para comérmela. Y, de hecho, todavía hoy no hay día en que baje a producción que no coma.

-Ustedes son un ejemplo de la internacionalización de las empresas murcianas. ¿Cómo se cimenta la apuesta exportadora de Vidal?

-Estamos presentes en noventa países, con una quincena de plataformas internacionales. La última se ha abierto en Japón. Pero todo arranca con la decisión de los fundadores, que ya en el año 1975 adquirieron una empresa de distribución británica, Ashlyn Confectionery, que fue nuestro primer paso al exterior. Y es que a los diez años de crear la sociedad tenían claro que el mercado español tenía una capacidad y que, si querían crecer, había que salir fuera. Además, lo hicieron a pulmón, en una época en la que no estábamos en la Comunidad Europea y sin ayudas a la exportación, como existen en la actualidad.

-Fueron unos visionarios.

-La verdad es que me sorprendo, porque aunque cambian las técnicas y metodologías de trabajo, la idea inicial que tuvieron fue increíble. Y sí, se puede decir que fueron unos visionarios para su época, algo que nos han transmitido a la siguiente generación para estar constantemente innovando en este sector, donde no te puedes quedar nunca quieto porque si no te adelantan.

-¿Qué volumen de negocio y de producción tienen actualmente?

-Podemos fabricar hasta 75 millones de piezas diarias, con más de 3.500 referencias de productos adaptados a las características de cada mercado. Porque un osito de golosina puede parecer siempre el mismo, pero todo depende de dónde vaya, puesto que no son iguales los sabores, ni los colorantes en función de cada país. Y es que la exportación supone el 80% del negocio. En cuanto a las ventas, el pasado año cerramos con 152 millones de euros de facturación, un 11% más.

-¿Dónde está el éxito de Vidal?

-Sin duda, en ser fiel a lo que haces, darle al consumidor el mayor nivel de calidad y seguridad en los producto, y la seriedad de que si nos comprometemos en un proyecto lo sacamos adelante. Además, cuando te rodeas de los mejores, el éxito es más fácil. Esa ha sido nuestra filosofía desde el principio, cuando mi padre Juan Antonio y sus dos hermanos decidieron profesionalizar la empresa. Así que se dijeron: «La familia está bien, pero vamos a rodearnos de los mejores; nosotros vamos a trazar la política empresarial, qué es lo que queremos, pero que sean las personas contratadas quienes desarrollen las ideas». Y, sin duda, es la mejor manera de salvaguardar la compañía de los vaivenes que pueden ocurrir en las empresas familiares.

-Pero, ¿no le gustaría que sus hijos u otros miembros de la familia entrasen en la firma?

-Puede ser que acaben en Vidal el día de mañana, pero las empresas no pueden ser una oficina de empleo para los miembros de las familias propietarias. La empresa es sagrada. Con mis hijos he optado por que se formen fuera de la compañía, que adquieran experiencia en otros sitios, que sepan lo que es tener un jefe que no sea tu padre, tu tío o tu abuelo.

-¿Cómo es su estructura societaria?

-Vidal es la empresa matriz del grupo, que cuenta con unos 1.200 trabajadores, participando en diferentes mercantiles estratégicas para nuestro principal negocio, que es la golosina, lo que incluye desde ámbitos como el de la tecnología de equipos para la fabricación de productos -maquinaria, robótica-, hasta la distribución directa en el punto de venta. Y la producción la tenemos centralizada en Molina y Hellín (Albacete). En Cieza tenemos un centro logístico, con la planta de envasado y semielaborado, con nuevos formatos.

-Apuestas industriales como esta deben ser un modelo hacia un desarrollo regional más allá de las actividades primarias.

-Por situación y condiciones de la Región, nosotros tenemos dos sectores básicos: la agricultura y el turismo. Pero es cierto que queda mucho por desarrollar en el terreno industrial. Deberían implementarse más políticas orientadas al impulso de la I+D+i, el fomento de buenos planes para la orientación de los trabajadores con las empresas y una apuesta mayor por las infraestructuras regionales. En general, es necesaria una mayor concienciación para la implantación de políticas enfocadas a favorecer el tejido industrial, con medidas para formar y ayudar a la gente.

-¿Hay que cambiar la mentalidad?

-Lamentablemente, veo que las personas tienden mucho a tratar de encontrar sus salidas profesionales intentando trabajar para organismos oficiales. A la vez, a las empresas no se nos cuida ni se nos mima. Por ello creo que debe de haber más iniciativas públicas destinadas a favorecer un cambio de visión. Y los dirigentes políticos tienen que apoyar con su gestión para suplir esas carencias. Es el caso de la oportunidad que deberían suponer las nuevas infraestructuras del aeropuerto o la llegada del AVE para explotar el turismo en la Región, pero cuando te pones a ver las plazas hoteleras te pegas con la realidad. Falta una estrategia para favorecer las inversiones en función del potencial.

-Y luego está la imagen que se tiene fuera de la Región. ¿Por qué cuesta tanto vender nuestro potencial?

-Lo primero es que si quieres venderte en serio, tienes que hacerlo bien y de verdad. Es evidente que ser una comunidad uniprovincial es un lastre por su menor peso, pero esta región tiene mucho potencial y, por supuesto, un enorme recorrido.

-En cualquier caso, el sector de las golosinas sí se ha convertido en un referente regional, con una innovación constante.

-Es muy dinámico. Aquí estamos constantemente inventando. Y aunque el caramelo típico se sigue consumiendo, porque los clásicos se mantienen, es verdad que todo en la vida evoluciona y cambia. Así que por supuesto se transforman las tendencias del consumidor. Y ahí la industria de golosinas en la Región es una potencia, ya que las empresas de nuestro territorio producen el 40% del total de las ventas en España. Por ello, somos los más competitivos del país en este sector.

-¿Existe mucha competencia?

-Nuestro mercado cambia mucho, constantemente. Por ello, los fabricantes no paramos de sacar novedades para atraer la atención de nuestros principales clientes, los niños, porque además se cansan con relativa facilidad. De ahí que estemos innovando constantemente en formatos, formas, colores. Y eso, precisamente, adelantarnos a las tendencias del consumidor es lo que nos ha hecho ser pioneros en el desarrollo de los productos clásicos que hay en los quioscos. Por ejemplo, nosotros fuimos los primeros en lanzar el formato de venta en un estuche de cartón, a finales de los años 70. O cuando creamos la primera planta en España para hacer gominolas. O la línea para fabricar regaliz. Y lo mismo ha pasado con productos como los melones de chicles, los ladrillos, las rellenolas..., que luego nos han intentando copiar.

-La última década ha estado marcada por la crisis económica. ¿Han notado la caída del consumo nacional?

-Hay que tener en cuenta que la gran mayoría de nuestras ventas se producen fuera, pero efectivamente dentro del 20% de las ventas en el mercado doméstico no te voy a negar que los vaivenes de la economía española se notan. Pero el hecho de tener la mayoría del negocio en el exterior mitiga todo, ya que acabas compensando. Por otra parte, como conoces de una manera más previsible al cliente nacional, te acabas adaptando.

-Y ante la amenaza del 'Brexit', ante un país de referencia para ustedes como Reino Unido, ¿cómo se están preparando?

-Estamos todos expectantes a ver qué pasa, tanto en nuestra compañía como en el sector y en la economía en su conjunto, porque esto está cambiando constantemente de una semana a otra. Pero, por supuesto, estamos preparados para actuar en consecuencia, dependiendo de la decisión que tome el Gobierno británico. Así, tenemos un plan de contingencia para, llegado el caso, tomar decisiones. Porque no te puedes esperar a ver qué sucede en un mercado tan importante, que es el segundo para nosotros tras el español, con un porcentaje cercano al 15%. Así que ya hemos implementado acciones en el caso de que haya finalmente un 'Brexit'.

-En el caso de las golosinas, es un producto cuyo precio se puede ver muy afectado con los aranceles.

-Mucho. Hay que tener en cuenta que existen estudios que indican que un 'Brexit' duro puede suponer para los propios británicos un encarecimiento de los productos del 20%, algo que de la noche a la mañana no puede soportar ningún consumidor.

-¿Nos puede anticipar cómo serán las 'chuches' del futuro?

-Lógicamente hay una tendencia hacia los productos más saludables, con reducción de azúcares; de hecho, tenemos ya una gama de gominolas para veganos. No obstante, nuestro producto fuerte sigue siendo el tradicional, aunque los consumidores no sean ya los mismos que los de hace veinte años. En cualquier caso, las 'chuches' no van cambiar mucho en comparación con las de ahora. A los niños les gusta el color, la forma. Además, no habrá grandes diferencias en sabores dentro de los gustos específicos de cada continente y país. Incluso, se globalizan las preferencias.

-Atender los gustos desde la singularidad requerirá un coste mayor.

-La voluntad de satisfacer a los clientes, tanto pequeños como mayores, es lo que nos ha llevado a desarrollar nuevos productos y formatos. Es el caso de la gama para veganos, que lleva una materia prima compatible con personas con esa dieta. Pero, evidentemente, no se puede vender al mismo precio una gominola con azúcar, un genérico, que otro producto tan específico, que requiere de una tecnología para su elaboración diferente. Ni tampoco estamos hablando del mismo consumidor.

-¿Cómo conquistan a los clientes?

-El niño es el consumidor más exigente que hay, aunque no lo parezca. Lo engañas una vez, pero no dos veces: no te compra nunca más.

-¿Podrían acabar desapareciendo las golosinas de azúcar?

-Aunque hay una evolución de la demanda por la mayor concienciación de la gente, no se va a cambiar todo. El sabor de un producto de azúcar no te lo da ningún otro, es una sensación de satisfacción que no se obtiene con otros menos endulzados. Además, es necesaria para la actividad cerebral, aunque siempre con moderación.

-¿Qué define al producto Vidal?

-La calidad es uno de nuestros pilares. Y aunque no tenemos puesta la filosofía de empresa como la tiene Coca-Cola en la entrada principal de su sede de Atlanta, siempre hemos tenido claro su importancia. Así, fuimos los primeros en obtener la norma ISO 9001, y actualmente tenemos los certificados más exigentes de las cadenas de distribución para vender en los principales mercados, además de los sellos Halal (países árabes) y Kosher (Israel), donde fuimos pionero en España hace dos décadas.

-Esos logros internacionales obligan a un gran esfuerzo exterior.

-Por ejemplo, fuimos la primera empresa española que participó en la principal feria ISM en Alemania en 1973 (principal evento de confitería) y desde entonces hasta la actualidad no hemos dejado de estar en las principales citas internacionales del sector, en Francia, Italia, Canadá, Estados Unidos, Japón, Dubái, entre otras.

-Y su padre y sus tíos, cuando ven hasta dónde ha llegado esta aventura empresarial, ¿qué sienten?

-Los fundadores están tremendamente orgullosos de lo que han conseguido con la empresa y eso nos lo han impregnado a los que hemos venido detrás. Pero lo más importante es que este es un grupo profesionalizado. La familia está en el consejo de administración, pero a partir de ahí todos son profesionales. Y ahí está el secreto de nuestro éxito: tener a los mejores en cada ámbito de trabajo.

-Por cierto, en cuanto a la cuestión de la igualdad, ¿cuál es la presencia femenina en su empresa?

-Tenemos muchas mujeres: directivas, responsables de departamentos y encargadas que están por su valía. Pero nunca hemos hecho selección por cuestiones de género. Si un trabajador o trabajadora vale, pues vale.