Megachapuzas

La escandalosa revelación de que el proyecto para proporcionar nuevos trenes de vía estrecha a Asturias y Cantabria se retrasará varios años, porque las unidades proyectadas no cabían en los angostos túneles del siglo XIX de esa línea, se ha saldado con el cese de dos altos responsables de Renfe y Adif. El error de cálculo sobre las dimensiones de los trenes se produjo en la fase de diseño, lo que ha evitado que llegasen a fabricarse, pero en la auditoría iniciada está ya aflorando una clara descoordinación entre esas dos empresas dependientes del Ministerio. La chapuza es antológica y se suma a miles de proyectos que acaban retrasándose en plazos y engordando su coste, especialmente en el ámbito ferroviario.

En 2019, el Tribunal de Cuentas detectó un sobrecoste de 7.637 millones de euros, a cierre de 2016, sobre el presupuesto inicial contemplado en los convenios para los proyectos de integración urbana del AVE. El sobrecoste entonces era de más de 400 millones en Murcia y de 93 millones en Cartagena. Son cifras elevadas, sobre todo si se tiene en cuenta que el objetivo era que las integraciones se hicieran sin déficit. A día de hoy, el soterramiento en Murcia supera los 700 millones y lo asumimos porque la entrada bajo tierra resuelve una deuda histórica impagable en términos sociales y económicos. De hecho, es lo mejor que trajo la alta velocidad, junto al nuevo servicio de Cercanías con Alicante y la futura conexión en AVE con Valencia y Barcelona.

Por lo demás, la línea del AVE que acaba de estrenar Murcia apunta maneras de proyecto fallido. Cuando fue concebida primó la política y nuestro expresidente Valcárcel hizo el primo aceptando el recorrido por Alicante, en lugar de por Camarillas y Cieza, a cambio de que el servicio se iniciara simultáneamente en Murcia, Albacete y Alicante, lo que no solo no ha ocurrido sino que el desfase temporal ha sido brutal. La única justificación posible del actual itinerario era evitar una bifurcación en Albacete hacia Alicante y hacia Murcia para evitar el encarecimiento de la línea y hacerla rentable. Pero eso hoy no está asegurado porque la oferta no es atractiva en términos de frecuencias y horarios, y sobretodo por ese largo rodeo en el trayecto, que en algunos casos implica entrar en Alicante antes de seguir hacia Murcia. Un ahorro de 25 minutos de viaje con Madrid, pagando lo que se paga por un tren que no es directo, resulta una broma siniestra. De ahí que a nadie le puede extrañar que en las primeras semanas de servicio comercial solo haya habido un 30% de ocupación.

Los sobrecostes y retrasos de los proyectos ferroviarios no son ni mucho menos un problema español. Ocurre en todo el mundo. Nadie lo ha estudiado mejor que Bent Flyvbjerg, geógrafo y urbanista de la Universidad IT de Copenhague, que en el año 2000 presentó la primera base internacional con datos de ejecución de grandes proyectos públicos y privados. Entonces ese repositorio tenía 258 iniciativas. Hoy son más de 16.000 proyectos de 20 sectores diferentes y ejecutados en 136 países de todos los continentes. Pues bien, solo uno de cada 200 se hizo con el presupuesto previsto, en el tiempo fijado y proporcionando los beneficios prometidos. Apenas un 0,5% cumplen plazos, costes y objetivos. Las mayores desviaciones se producen en los proyectos ferroviarios, que se completan con un sobrecoste medio del 45%, más del doble que el de las carreteras (una media del 20%). Algunos ejemplos negativos son la nueva estación Gran Central Madison, estrenada en Nueva York hace unas semanas con 13 años de retraso y al triple del precio presupuestado. O el proyecto del tren bala de California, que unirá (algún día) Los Ángeles y San Francisco en tres horas. El patrón de errores es similar en todo el mundo y en todos los ámbitos, desde el nuevo aeropuerto berlinés de Brandenburgo, abierto con más de una década de retraso y sobrecostes que lo han situado al borde la bancarrota, al túnel Lotschberg suizo, completado con otro derroche de dinero y tiempo extra. Pero todo esto sucede también con los grandes proyectos de tecnologías de la información, que superan como media el 50% de las inversiones fijadas.

Flyvbjerg acaba de escribir un libro llamado 'Cómo se hacen las cosas grandes', que debería ser una lectura de cabecera para ejecutivos, concejales y legisladores. Escrito con la ayuda del periodista Dan Gardner, Flyvbjerg describe la existencia de una 'ley de hierro' de los megaproyectos que los lleva al desastre cuando hay una planificación inadecuada y un tiempo de ejecución desmedido. La clave para el éxito se resume en la frase 'Piensa despacio, actúa deprisa'. La planificación es fundamental. Abraham Lincoln lo sabía bien cuando dijo que si tuviera cinco minutos para cortar un leño, tres los dedicaría a afilar la hoja del hacha. En esa planificación hay que luchar contra el exceso de confianza y el optimismo que conduce a pronósticos poco realistas, objetivos pobremente definidos, el descarte de opciones alternativas, la identificación de posibles obstáculos y la falta de planes de contingencia para superar sorpresas inevitables. Una vez hecho bien ese trabajo, es importante ejecutar con rapidez. La duración de un proyecto es como una ventana abierta, dice Flyvbjerg. Cuando más tiempo permanezca sin cerrar, más posibilidades hay de que el proyecto se tuerza y se cuele un 'cisne negro', un evento negativo completamente inesperado. Junto a las malas pasadas que nos juega la psicología humana, la otra gran amenaza es la intervención del dinero y la política, explica este experto, con amplia experiencia en iniciativas complejas.

Un ejemplo emblemático de un proyecto bien ejecutado fue la construcción del Empire State Building, que se construyó con un 17% menos de lo presupuestado y con semanas de antelación a su ceremonia de apertura. También pensaron despacio y actuaron deprisa los responsables del proyecto del Boeing 474, que diseñaron y construyeron el primer avión en solo 28 meses. Y lo hizo Apple cuando contrató en enero de 2001 al primer técnico para desarrollar el iPod, que llegó a los clientes en noviembre de ese mismo año. Algo muy similar sucedió con Amazon Prime, que se anunció en octubre de 2004 y estaba operando en febrero del año siguiente.

Lo interesante del riguroso análisis de Flyvbjerg es que los principios que rigen el éxito y fracaso de un proyecto valen tanto para la construcción de un submarino, una desaladora o un telescopio espacial como para la puesta en marcha de un plan de movilidad urbana o la reforma de una vivienda. Lo dicho, he aquí una lectura que debería ser obligada al menos para quienes gestionan el dinero de todos.